Leidinggevenden hebben er jaarlijks mee te maken: het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken in de HR-gesprekscyclus. In deze gesprekken staat het functioneren binnen de organisatie en de ontwikkeling van een medewerker centraal. Uit de praktijk blijkt dat leidinggevenden en medewerkers deze gesprekken vaak zien als een verouderd proces met een verplicht karakter. Wat een motiverende stimulans zou moeten zijn voor de ontwikkeling en samenwerking, is een beoordelingsgesprek tegenwoordig gericht op het afwerken van afvinklijsten.
Medewerkers vinden het door gezagsverhouding meestal moeilijk om met hun leidinggevende ‘open’ over het functioneren te praten en verwachten vaak kritische feedback. Daar komt bij dat leidinggevenden het juist moeilijk vinden om zowel positieve als negatieve feedback te geven.
Hoe kan een leidinggevende voorkomen dat een beoordeling geen veroordeling wordt en de focus voornamelijk komt te liggen op de ontwikkeling van de medewerker?
Om die vraag te kunnen beantwoorden, wordt eerst onderzocht wat de HR-gesprekscyclus precies inhoudt.
Wat is een HR-Geprekscyclus?
Een HR-gesprekscyclus omvat alle momenten waarop een direct leidinggevende en medewerker met elkaar spreken over functionering en ontwikkeling. Zoals in het Human Resource Cycle model van Fombrun (1984) te zien is, bestaat de ideale HR- gesprekscyclus uit een aantal HRM-instrumenten: selectie, beoordeling, ontwikkeling en beloning.
Uit de praktijk blijkt dat leidinggevenden het moeilijk vinden om de onderdelen van de HR-gesprekscyclus efficiënt te doorlopen. Dit komt doordat naast de genoemde HRM-instrumenten, omgevingsfactoren een grote rol spelen. Denk aan de economische situatie van de organisatie of de medewerker, een eventuele taalbarrière of cultuurverschillen. Deze factoren leiden mogelijk tot een moeilijke gespreksvoering en het formuleren van verschillende doelstellingen.
Sluit doelstellingen op elkaar aan
Om een effectieve beoordeling en HR-gesprekscyclus te organiseren, is het van belang de doelstellingen van de medewerkers aan te laten sluiten op de doelstellingen van de organisatie.
Dit kan door concrete leeropdrachten en trainingen te koppelen aan de doelstellingen die geformuleerd zijn in de HR- gesprekscyclus. Leerlijnen, een standaard feature van een Learning Management Systeem, bieden hierin uitkomst.
Een leerlijn is een combinatie van trainingen, online en offline, gecentreerd rondom een onderwerp of doelstelling. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een medewerker die nieuw komt werken in de verkoop. De medewerker volgt een leerlijn ‘Sales bij organisatie X’. De leerlijn bestaat uit onder andere een kennis- en knoppentraining van het CRM, een introductietraining voor organisatie X en een sales training gericht op de verkoop aan besluitmakers binnen organisaties. De samenstelling van deze leerlijn richt zich op het doel van de medewerker ‘wegwijs worden in de verkoop van organisatie X’ en de leidinggevende ‘De medewerker opleiden tot een goede verkoopmedewerker’.
Om uiteenlopende doelstellingen tijdens een HR-gesprekscyclus te voorkomen, dienen leidinggevenden zich daarom goed voor te bereiden, rekening te houden met omgevingsfactoren en een duidelijke tijdsindeling te maken. Leerlijnen kunnen hierbij een uitkomst bieden.
