'Personeelstekort begint bij jezelf'
Kirsten de Roo over het belang van onboarding

Hakar: Welkom en leuk dat je luistert naar een nieuwe aflevering van de L&D Talks Podcast. Mijn naam is Hakar Sidik, Marketing Manager bij Studytube, en we gaan het in deze aflevering hebben over het belang van een goede onboarding. Dit doe ik niet alleen, we hebben namelijk een expert op het gebied van het aantrekken en behouden van personeel in de studio: Kirsten De Roo. Kirsten, welkom.

Kirsten: Ja, dankjewel.

H: Je bent spreker, strateeg, mentor, auteur. Vergeet ik nog iets?

K: Nee, dat was het wel.

H: Zoals je hoort heb ik je LinkedIn en je website even afgestruind. Wil jij jezelf even voorstellen aan de luisteraars?

K: Ja, Kirsten De Roo. Enerzijds heb ik Pulse Recruitment opgericht, een werving- en selectiebureau, waarbij we met name mkb-bedrijven helpen met het groeien en het vinden van de juiste mensen op de juiste plek. Daarnaast coach ik en geef ik trainingen aan ondernemers en leidinggevenden over hoe ze zelf de juiste mensen kunnen vinden en vooral kunnen behouden in deze krappe arbeidsmarkt.

H: Leuk. Ja, welkom. Je hebt ook recent een nieuw boek uitgebracht: 'Personeelstekort begin bij jezelf, zo vind en behoud je wel de juiste mensen in een krappe arbeidsmarkt'.

K: Ja, klopt.

H: Vertel eens even over het proces.

K: Nou ja, ik heb vorig jaar mijn eerste boek uitgebracht, 'De perfecte match', met name gericht op ondernemers. Het gaat over hoe je kunt groeien met de juiste mensen op de juiste plek. Dat was tijdens de coronatijd en daarna is het natuurlijk enorm populair geworden vanwege het personeelstekort. Ik zag hoeveel pijn het veroorzaakte bij ondernemers en leidinggevenden, en het ziekteverzuim steeg omdat er gewoon structureel te weinig mensen waren. Ik zag ook dat er veel kansen bleven liggen voor ondernemers en leidinggevenden om hier controle over te krijgen. Ondanks vergrijzing en ziekteverzuim zijn er veel dingen die bedrijven zelf kunnen doen, en daar wilde ik graag aan bijdragen. Dus toen heb ik de opvolger van 'De perfecte match' geschreven.

H: Wat goed. En hoe is die ontvangen? Is die al uit?

K: Ja, hij is uit sinds twee weken geleden. Hij staat nu in de top 10 van Managementboek. Hij wordt goed ontvangen, en met name ook door de praktische insteek. Want het is natuurlijk heel mooi om te omschrijven wat je allemaal kunt doen, maar het gaat vooral om het hoe. Dus vanuit die praktische insteek vinden mensen het ook echt wel prettig om te lezen en er meteen toe te passen.

H: Ja, dat kan ik me wel goed voorstellen. Het is natuurlijk wel een ontzettend hot topic.

K: Zeker.

H: Ook bij onze doelgroep, als Studytube, horen we het steeds vaker: vragen over onboarding, hoe doe je het nou echt, best practices en dergelijke. En uit onderzoek blijkt ook dat binnen twaalf maanden 30% van de nieuwe werknemers eigenlijk al vertrekt. 

K: Ja, dat is best een hoog verloop.

H: Dat is heel hoog. Waarom komt dat, denk jij?

K: Nou ja, vaak worden de mooiste wervingscampagnes uit de kast getrokken om mensen te vinden. Omdat, zeker in die krappe arbeidsmarkt, is het enorm lastig. Dus we trekken alles uit de kast om die campagnes te doen. En er zijn mensen die beginnen en dan worden ze vaak aan hun lot overgelaten. En dan gaat het mis, want mensen hebben wel tijd en aandacht nodig om een plek te kunnen vinden. Iemand die is aangenomen, betekent nog niet dat hij ingewerkt is en ook nog geen volledig betrokken medewerker. Dus als je daar geen aandacht aan besteedt, dan zijn mensen al heel snel ook geneigd om weer om zich heen te kijken, omdat ze zich ook gewoon nog niet thuis voelen.

H: Zeker. En natuurlijk ook, het is ook superlastig om het juiste personeel te vinden nu.

K: Zeker.

H: Ook al door het hoge verloop natuurlijk, maar ik heb ook al het gevoel dat medewerkers nu al een soort van luxe positie hebben. Ze hebben veel te kiezen. Dus er gaat best wel veel tijd en geld in het werven van medewerkers. Het is natuurlijk super zonde als dan één op de drie binnen twaalf maanden alweer vertrekt.

K: Absoluut. Het werkt volledig door. Collega's zijn uiteindelijk hartstikke blij dat ze eindelijk een nieuwe collega hebben. En dan zijn ze binnen no time weer vertrokken en kun je van voor af aan beginnen.

H: Ja, en ik denk wel een bevestiging dat het werkt, is hoe ik eigenlijk met jou in aanraking ben gekomen. En dat is door een LinkedIn-post van jou. Ik heb die zelf op mijn LinkedIn-timeline voorbij zien komen. Een collega van mij, Paul, stuurde het berichtje ook door en deze post is redelijk viraal gegaan, toch?

K: Ja, ja, absoluut. Dat was echt gigantisch. Die is meer dan een miljoen keer bekeken en dat ging over, inderdaad, dat ik het heel concreet maakte van nou, we hebben de perfecte kandidaat gevonden en binnen acht weken is hij weer vertrokken. Ja, we hadden geen tijd om in te werken, maar dat kon ook helaas niet anders. En toen kreeg ik gigantisch veel reacties van zowel werkgevers, maar ook vooral van mensen die het zelf hadden meegemaakt of er net middenin zaten van ja, ik herken het helemaal. Ik ben begonnen, maar het is zo anders dan wat ik had verwacht en ik voel me compleet verloren.

H: Vertel...

K: Ja, en ik ga maar weer rondkijken. Dus, het leefde enorm.

H: Ja, precies. Ik hoor je nu al twee keer zeggen: "Ik ben ergens en ik weet niet wat ik moet doen. Ik ben aan mijn lot overgelaten." Ja, wat is nou wel de juiste manier om te doen? Je hebt natuurlijk verschillende fases in de onboarding en laten we zeggen dat we beginnen met de werving en selectie.

K: Ja, daar begint het mee. Uiteindelijk gaat onboarding over het schetsen van de juiste verwachtingen aan de voorkant tijdens de werving en selectiefase en dat je die ook uit laat komen op het moment dat mensen gaan starten. En vaak is het zo dat mensen allerlei beloftes worden gedaan of alleen maar de mooie kant van functies wordt voorgespiegeld. "Het is hier zo leuk. We hebben een gezellig team. De functie is enorm uitdagend. We hebben hele mooie projecten, een prettige bedrijfscultuur." En dan gaan mensen starten en dan is opeens weinig meer over van die fijne bedrijfscultuur of het gezellige team en die projecten zijn toch nog niet zo uitdagend als wat is gezegd.

H: Dus dat heeft ook te maken met het juist scheppen van verwachtingen, toch?

K: Absoluut.

H: Daar begint het mee.

K: Ja, want als mensen het gevoel hebben dat ze dus iets anders hebben voorgespiegeld gekregen, kiezen ze heel bewust voor een baan. Ze zeggen hun huidige baan ervoor op. En als we dan ergens terechtkomen wat totaal anders is dan wat ze hadden verwacht, of er komen allerlei lijken uit de kast, ja, dan voel je je ook misschien een beetje belazerd.

H: Laten we zeggen dat we dat stukje wel goed doen. De verwachtingen zijn duidelijk en het klopt ook. De eerste dag, is daar waar het begint of begint het voor de eerste dag?

K: Nou ja, het begint ook daarvoor eigenlijk. Want vaak is er ook wel een tijd wat ertussen zit, tussen dat iemand gezegd van nou, we gaan beginnen, contract is getekend en het daadwerkelijk die eerste dag. Er kan soms wel een maand of twee maanden tussen zitten. Dus probeer in die periode ook het contact te blijven houden met nieuwe medewerkers. Nodig hen alvast uit voor een lunch of een teamuitje dat gepland is. Neem hen daarin mee. Laat hen alvast een keer kennismaken met het team, op kantoor het contract tekenen in plaats van via de e-mail. Het zijn allemaal van die kleine dingen. Even een kaartje sturen, welkom, fijn dat je er straks bent. Die persoonlijke aandacht is waar het om gaat.

H: Ja, dat kan ik me goed voorstellen. Is er dan, laten we even doorgaan met het onboardingproces, we zitten nu in de eerste week. Is er een vast proces dat jij aan jouw klanten meegeeft? Is er één manier van werken of kan het op verschillende manieren?

K: Waar het met name om gaat, is dat er een duidelijke rolverdeling is in dat hele inwerkproces. Want uiteindelijk is het niet alleen de verantwoordelijkheid van HR, de leidinggevende, de directie, de recruiter of wie dan ook. Iedereen heeft vanuit zijn eigen rol daar een belangrijk onderdeel in. Dus hebben we het daar met elkaar over: wat is er nodig om iemand goed in te werken vanuit leiderschap? Wat moet iemand goed weten voor zijn rol binnen de bedrijfscultuur en samenwerking met collega's? En wie neemt daar welke rol in? En ik zeg ook altijd: wat ook heel goed is, is om bijvoorbeeld een buddy aan te stellen. Een soort mentor, een vakcollega die heel nauw betrokken is en waar de nieuwe medewerker ook regelmatig vragen aan kan stellen en als hij iets niet weet, dat hij even terecht kan. En naast de leidinggevende die ook een hele belangrijke rol heeft. Dus het is vooral om te kijken: wat het doel is van die onboarding, wat er allemaal nodig is vanuit de rol? De werkomgeving, cultuur en collega's, en ook de hele simpele dingen zoals dat de laptop gereed is, dat men ook de procedures leert kennen binnen een organisatie, de regels, enzovoort, de manier van werken. En wie is dan waar verantwoordelijk voor om die onboarding op zich te nemen met die nieuwe medewerker.

H: Ja, helemaal mee eens. En een ding wat we ook vaak horen is dat je natuurlijk ziet dat HR het uitvoerende stukje vaak heeft en dat ze het ook heel belangrijk vinden. Dus iemand op de HR-afdeling of de HR-afdeling zelf vindt dat superbelangrijk. Alleen is het moeilijk om de rest van de organisatie dan mee te krijgen in het onboardingsproces.

K: Ja, en dan wordt het ook wel heel erg lastig, want uiteindelijk valt of staat het met leiderschap of onboarding slaagt of niet. Want een leidinggevende heeft die medewerker in zijn team en die moet ervoor zorgen dat, samen met het team, die medewerker goed landt. Dus als dat niet goed gebeurt, dan houdt het al op en dan kan HR nog zo mooi met zijn plannetje blijven zwaaien. Het valt of staat met de uitvoering.

H: Wat is nou de reden dat dat niet goed gebeurt? Heeft dat te maken met tijd? We hebben tien projecten lopen, en dan is dat het?

K: Het is ook wel: mensen zijn heel erg geneigd om korte termijn te denken. Quick fixes en we zijn eindelijk blij dat die vacature is gevuld. Dus ga met die banaan, om het zo maar te zeggen. In plaats daarvan gaan we echt gericht tijd en aandacht geven aan het goed inwerken van die persoon. En op de korte termijn is het inderdaad zo dat het heel veel tijd kost. Maar op de langere termijn betekent het wel dat je dan ook een ingewerkte medewerker hebt die goed functioneert, zich thuis voelt en met plezier bij je werkt. En ook ervoor kiest om bij je te blijven, in plaats van dat hij na drie maanden zegt: "Weet je, ik ben weer weg, want dit is helemaal niks geworden." Dus het is heel erg de afweging maken van wat kost het op de langere termijn als we nu daarin investeren en wat levert het met name ook op?

H: Ja, dat is natuurlijk ook wel deel van een businesscase die je eigenlijk maakt. Het belang van een goede onboarding en dat kan nog wel tricky zijn, als een HR-manager of medewerker om daar een businesscase voor te maken.

K: Ja, want weet je, de kosten merk je niet direct. Het zijn vaak indirecte kosten. Kijk, op een moment dat een medewerker vroegtijdig weggaat, dan heb je die werving- en selectiekosten, salariskosten, dat is helder. Maar het werkt ook door in bijvoorbeeld dat klanten niet tevreden zijn, want die worden niet goed genoeg geholpen. Of klanten zeggen van: "Nou, ik vertrek." En zeker in deze tijd waar al heel veel mensen tekort zijn en die druk naar de klanten toe hoog is. En dat kost natuurlijk ook veel geld of de productiviteit die omlaag gaat, omdat collega's zo'n hoge werkdruk ervaren.

H: Omdat die mensen vertrekken.

K: Omdat die mensen weer vertrekken, dus weet je, daar werkt het allemaal in door. En uiteindelijk, gemiddeld genomen, kan je gewoon tot anderhalf jaar salariskosten wanneer mensen binnen een jaar weer ongewenst vertrekken.

H: Dat is veel geld.

K: Dat is heel veel geld, en het heeft allemaal daarmee te maken.

H: Vooral als je kijkt naar: het kan wel zijn dat je tien tot honderd medewerkers per jaar aan boord gaat, afhankelijk van de grootte van je organisatie. En heeft de grootte van de organisatie eigenlijk nog iets te maken met het aan boord gaan? Is het zo dat hele grote organisaties het meer geautomatiseerd hebben? Misschien doen ze het wel beter dan kleinere organisaties? Klopt die aanname?

K: Dat kan, maar kijk, uiteindelijk kun je heel veel dingen automatiseren en dat is ook goed, want hoe groter je bent, hoe meer je het ook moet doen, ook om die processen goed te vervolgen en schaalbaar te maken. Maar uiteindelijk valt of staat het wel weer met de uitvoering. Een leidinggevende zal toch ook nog met die nieuwe medewerker om de tafel moeten aan het eind van de week, op zo'n evaluatiemoment, om met elkaar te bespreken hoe het gaat, wat goed gaat, wat niet goed gaat, wat anders kan, en wat het van ons samen vraagt. Dus dat verschil maakt niet zoveel uit of het nou klein of groot is. Alleen als je groter bent, moet je het wel inderdaad goed inrichten en automatiseren om het ook schaalbaar te kunnen maken.

H: Je triggert wel weer iets en je zegt: "Je moet evalueren." Het lijkt me best lastig, ook als organisatie, om kritisch naar jezelf te kijken. Maar ook als medewerker om zoiets kritisch aan te geven in de eerste paar weken dat je ergens bent.

K: Dat is ook zo, en daarom is het ook weer belangrijk om te kijken naar de stap werving en selectie. In die fase is het ook al van belang om dit aan te geven. Hoe ziet dat inwerktraject eruit? Wat kun je van mij verwachten als leidinggevende? Wat verwachten we van jou als nieuwe medewerker?

H: Oké, dat doe je al eigenlijk bij de werving en selectie?

K: Ja, dat zou wel moeten.

H: Dan schets je al de eerste maand, of tenminste het onboardingstraject.

K: Ja, precies. En dan maak je het ook een wederzijdse verantwoordelijkheid van zowel de werkgever, de leidinggevende in dit geval, als de nieuwe medewerker. Dus daar kun je ook al aangeven: als het niet goed loopt, geef het aan. Het is niet erg, stel gewoon je vragen. Want anders kun je ook al heel gauw verzanden in aannames. Dat iemand nieuw komt, die vindt het al heel spannend. Die wil een vraag stellen, maar denkt misschien dat het een stomme vraag is en stelt hem daarom maar niet. Het enthousiasme is niet heel hoog. Het is allemaal onuitgesproken. En daar zijn die evaluatiemomenten ook voor. En als je van tevoren aangeeft: bespreek het. Dus als je het opengooit, dan neem je dat al weg.

H: Het heeft natuurlijk ook te maken met de cultuur binnen een organisatie. Is die cultuur er dat we elkaar kunnen verbeteren? Zijn er feedback loops? Maar dat is belangrijk voor meer dingen dan alleen onboarding. Voor het hele bedrijfsproces is dat natuurlijk funest, denk ik.

K: Absoluut. Bedrijfscultuur is wel een hele belangrijke key factor, om het zo maar te zeggen. Als in de cultuur heerst dat je geen fouten mag maken, dat je vooral niet mag meedenken, of veel meer wordt gecontroleerd in plaats van vanuit vertrouwen leiding wordt gegeven, dan zal die persoon ook anders het onboardingsproces ervaren dan als er wel vanuit vertrouwen leiding wordt gegeven. En je mag leren, maak fouten, maak het bespreekbaar, reflecteer op jezelf. Dan wordt het al heel anders.

H: Die rol van de leidinggevende is eigenlijk cruciaal.

K: Ja, en het begint met zelfreflectie. Als die leidinggevende al niet van zichzelf kan zeggen: "Dit doe ik goed, maar dit moet ik de volgende keer beter doen", dan kun je het ook niet van je medewerkers verwachten dat zij op zichzelf reflecteren.

H: Helemaal mee eens. Jij spreekt best veel organisaties natuurlijk. Jij helpt ook organisaties met het goed inrichten van de onboarding. Nu ben ik wel benieuwd naar, wat zijn de organisaties die het goed doen? En hoe doen ze het dan goed? Ik wil niet per se een naam noemen, maar wat zijn de dingen die zij goed doen?

K: Nou, met name naar die persoonlijke aandacht en echt die juiste verwachtingen schetsen. Dus het geen sprookjes vertellen, gewoon hoe het is. En ook dus al duidelijk zijn tijdens die werving- en selectiefase. Ze hebben een duidelijk plan voor die eerste 90 dagen, met iedereen een duidelijke rolverdeling. En iedereen snapt de noodzaak er ook van, in plaats van dat het een feestje is van HR waardoor het dus dan niet werkt. Dus, doordat iedereen die noodzaak snapt en ook daaraan dus mee wil werken, wordt het ook goed uitgevoerd.

H: Ik heb een stelling voor je en die luidt: de jongere generatie blijft jobhoppers. Eens of oneens?

K: Ja, dat denk ik wel. In de zin van: wat zijn ze? Kijk, de tijd van 40 jaar bij een werkgever is sowieso voorbij en de jongere generatie is gewoon heel moeilijk te binden. Dat is gewoon zo en dat kun je zeker proberen in te zetten op het laten blijven van die mensen zo lang mogelijk bij je bedrijf, als dat van toegevoegde waarde is. Door ze ook ontwikkeling te bieden en uitdagende ontwikkelmogelijkheden en een bepaalde bedrijfscultuur waarin ze echt mee mogen denken en het gevoel hebben dat ze samenwerken met een werkgever in plaats van voor een werkgever. Maar het blijft altijd wel een beetje, dat is ook wel zo, maar het blijft altijd wel een doelgroep die gewoon een extra uitdaging is om te binden. Die zullen niet zo snel voor een werkgever kiezen voor langer dan drie jaar.

H: Dat is toch best een hoge verantwoordelijkheid. Als ik kijk naar mijn eigen persoonlijke situatie, mijn vader werkt al twintig plus jaar bij de KPN en hij blijft daar ook gewoon werken, denk ik, tot hij met pensioen gaat. En dan kijk ik naar Studytube, in het marketingteam, maar misschien ook in andere teams. Inderdaad, twee à drie jaar is best wel normaal. Is dat ook iets waar je als werkgever eigenlijk... Moet je dat accepteren als werkgever? Is dat gewoon de situatie zoals het is? Of kan je wel meer doen om mensen toch langer aan je te binden? 

K: Het is van belang dat je daarover met elkaar in gesprek blijft en dat je je dus ook verdiept in die doelgroep, in plaats van alleen maar te zeggen: "Ik heb een keer een klant geholpen en die zei: 'Ja Kirsten, er zit geen generatiekloof tussen, maar een complete Grand Canyon'."

H: Ja, dat is een flinke kloof.

K: En die vond het heel lastig, en dat snap ik ook. Je zult er wel meer moeten doen en kijken wat er leeft bij die doelgroep. Wat hebben ze nodig om goed te kunnen functioneren en waarbij zijn ze dan ook van waarde in het bedrijf? En wat kan en wil ik daarin bieden? En wat kan en wil ik daarin bieden? En op het moment dat je bijvoorbeeld heel weinig ontwikkelmogelijkheden hebt, terwijl je weet dat bijvoorbeeld diegene dat wel heel belangrijk vindt, dan moet je er gewoon op instellen dat hij na twee, drie jaar gewoon echt weg is. Dus je moet je bedrijfsproces daar ook op aanpassen en je eigen verwachtingen.

H: Zeker. Ontwikkelmogelijkheden, dat is natuurlijk... ook wel waar Studytube bekend om staat. En uit onderzoek is ook gebleken dat een heel hoog percentage van de mensen die weggaan een tekort aan ontwikkelingsmogelijkheden zien. Dus ik denk dat dit ook als erg belangrijk wordt gezien. Ik ben nu hier, maar waar kan ik naartoe gaan? Hoe kan ik me ontwikkelen? En hoe word ik daardoor gefaciliteerd en geholpen door mijn werkgever?

K: Ja, daar begint het vaak al mee. Ook daarin, net als bij de onboarding, wees gewoon heel duidelijk wat mensen kunnen verwachten in hun ontwikkeling. En als je nog niet helemaal duidelijk hebt waarin mensen zich precies kunnen ontwikkelen, geef dat dan ook aan. Maar je moet voor jezelf wel kunnen bekijken, als dit de doelgroep is waar ik mee wil werken, dan heb je daar gewoon rekening mee te houden. Zeker. En niet de verwachting hebben dat mensen minstens vijf jaar blijven.

H: En ik denk ook, wat nu heel relevant is, is remote werken of hybride werken. Meer thuiswerken. Sinds coronatijd werk ik ook persoonlijk twee à drie dagen per week thuis. Het scheelt reistijd. Ik kan tussendoor even mijn was doen en ik ben nog steeds even productief, of misschien wel productiever. Brengt dat een extra uitdaging met zich mee?

K: Zeker, want je bent toch op fysieke afstand. Dus de betrokkenheid, daar moet je toch meer moeite voor doen om die te vergroten. Dus ik zeg altijd wel, tijdens die onboarding is het wel belangrijk om die fysieke momenten wel wat meer in te zetten dan daarna. Want het gaat er uiteindelijk om dat iemand ook echt een thuisgevoel heeft en het gevoel heeft dat ik daar onderdeel van maak. En wanneer iemand eigenlijk meer dan deel thuis werkt, dan is dat veel moeilijker om dat gevoel te krijgen.

H: Verbinding met de organisatie. 

K: Ja, precies. Dus ik zou die onboarding daar wel op aanpassen en tijdens de... op het moment dat iemand dan thuis werkt, dat je dan ook die contactmomenten hebt.

H: Hoe lang duurt een onboarding eigenlijk?

K: Gemiddeld 90 dagen, maar dat is afhankelijk. Je hebt natuurlijk ook functies, bijvoorbeeld technische functies, met hele complexe technische kennis. Dat er veel meer tijd nodig is om die kennis eigen te maken. Dan duurt die onboarding natuurlijk langer. Maar gemiddeld genomen is het 90 dagen.

H: Ja, oké. Ik denk dat het besluit ook wel... ongeveer die periode is, inderdaad. En in die 90 dagen heb je ook feedbackloops. Je hebt evaluatiemomenten. Pas je die ook toe tijdens die onboarding?

K: Zeker, je hebt een bepaalde leidraad, een bepaald plan aangepast op de behoeften van de medewerker. Wat heeft diegene nodig van het leiderschap? Ook, wat vraagt het vanuit de functie, cultuur, etc. Maar je hebt ook mensen die zeggen: "Laat mij maar gewoon gaan en als het niet goed gaat, hoor je me wel." Die vinden het heel vervelend als ze continu moeten evalueren, in hun beleving. En je hebt mensen die zeggen: "Ik heb toch wat meer nodig." Het is liever een extra evaluatiemomentje in het begin dan te weinig. Dus kijk vooral naar wat mensen daar zelf in nodig hebben en wat ze aangeven. Want op die manier maak je ze ook medeverantwoordelijker voor het hele proces.

H: Zeker, ik denk dat dat ook wel lastig is voor organisaties van iets grotere omvang. Je wilt natuurlijk veel standaardiseren, maar je wilt het ook toch persoonlijk maken. Een rol specifiek misschien maken. Waar zitten die nuances daar?

K: Je kunt natuurlijk, bijvoorbeeld, stel je hebt een groep van customerservice medewerkers en je hebt vijf mensen aangenomen in die rol. Dan kun je veel standaardiseren daarin. En als je bijvoorbeeld een bepaalde rol hebt die echt individueel wordt ingevuld, ik noem maar wat, een financiële controller, dan kun je het meer op maat maken. Maar dan nog, ook bij het gestandaardiseerde proces, kijk vooral ook naar de mens achter de medewerker. Precies, wat iemand daarin nodig heeft. En wat het dus ook van jou als leidinggevende vraagt om diegene goed te laten landen. Stel ook vooral die vragen in plaats van alleen maar het proces te volgen voor die specifieke functie.

H: Wat voor rol heeft tooling in de onboarding? Je ziet steeds meer nieuwe tools opkomen die specifiek op onboarding gericht zijn. Neem je dat ook mee wanneer je organisaties helpt? Of is het juist iets wat je achterwege laat? Ik zit met name in het MKB, dus de tooling die er is, is veelal gericht op de grotere organisaties. Dus het is niet zo dat je, als je een grote organisatie hebt, opereert zoals de grotere organisaties. Maar voor die grotere organisaties is het ook wel nodig, want die processen moet je stroomlijnen. En daardoor kun je het ook schaalbaar maken.

K: Zeker. Dus dat is absoluut een goed hulpmiddel om die onboarding goed te doen. Ook nodig, want anders wordt het heel lastig.

H: We hadden het voor de uitzending al even over hoe we het bij Studytube zelf aanpakken. Toen ik hier kwam werken, hebben we in het Studytube leerplatform leerlijnen. Ik zit dan op de marketingafdeling, dus ik krijg een commercieel onboardingstraject. En die is voor iedereen aan de commerciële kant hetzelfde, dus dat is wat we standaardiseren. Dan krijg je gewoon informatie over de verschillende teams, wat doen ze, de bedrijfsdoelstellingen, de cultuur, onze waardes, etc. En daarnaast heb je ook een afsplitsing. Dus als je dan op het marketingteam zit, dan krijg je meer marketinggerelateerde leerlijnen, video's en trainingen. Dan hebben we ook de voortgang bij. Dus ik kan precies zien wie in mijn team waar zit in zijn onboardingstraject. Dat is natuurlijk ook thuis te volgen. Daarnaast doen we ook fysiek dingen. Dus het is echt een combinatie die we daar toepassen. En ik denk, zoals ik jou ook hoor, het fysieke element is heel belangrijk. Alleen moet je het natuurlijk ook wel faciliteren voor mensen die thuis zitten of die in eigen tijd nog wat dingen willen bekijken.

K: Ja, absoluut. Die combinatie is heel erg van belang. We hebben ook een MKB-bedrijf en een marketingbureau. En die mensen, als ze beginnen, moeten ze een aantal workshops volgen. Maar die faciliteren ze nu gewoon vanuit digitale video's die ze kunnen volgen. Moet je ook daarin wel kijken dat ze het ook in de juiste volgorde krijgen. En dat ze ook bepaalde video's die ze nodig hebben om hun functie goed te kunnen doen, dat ze die wel meteen krijgen in plaats van pas na zes weken.

H: Ja, dat hebben we wel goed ingeregeld. Er is een bepaalde lijn die je dan volgt in het traject. Je kunt direct evaluaties doen. Ja, dat is mooi. Dat is heel veel waarde. Wat is nou de grootste uitdaging die je hoort van organisaties?

K: De tijd en aandacht, het is met z'n allen hollen en de noodzaak ervan willen inzien. Pas als het heel veel pijn kost en pijn doet in de zin van dat er meerdere mensen zijn vertrokken binnen afzienbare tijd, dan gaan bedrijven vaak achter hun oren krabben van: "O ja, we moeten toch wat anders doen."

H: Eigenlijk ook wanneer ze bij jou terechtkomen, als het al te laat is.

K: Ja, eigenlijk wel. Eerder niet.

H: Bijna nooit preventie. Ik denk dat de tijd ook wel verbonden is aan de noodzaak, want als je de noodzaak niet ervaart of niet goed inziet, dan maak je er ook geen tijd voor.

K: Nee, dat is ook zo. En tegelijkertijd is het heel erg jammer, want als je altijd kortetermijngericht bezig bent en je gaat het pas doen op het moment dat die noodzaak er is, dan sta je al 3-0 achter. Terwijl als je doet wanneer die noodzaak er nog niet is, dan ben je het al voor. En dan voorkom je gewoon dat je daar een fout in maakt en mensen onnodig verliest.

H: Als je één tip kunt meegeven aan de HR-medewerker of manager die nu luistert, wat zou het dan zijn?

K: Nou, als je inderdaad je onboarding naar een hoger plan wilt trekken, betrek dan direct die leidinggevende daarbij en maak die business case. Laat zien wat het kost en wat het oplevert als je die onboarding dus niet en juist wel goed doet. Want anders blijft het een er kan vaak de perceptie ontstaan van nou, een onboarding is iets extra's en dat heeft geen noodzaak. Maar als je het inzichtelijk maakt wat het kost en wat het oplevert, dan kun je mensen daaraan ook echt wel meenemen.

H: En dan denk je aan de verschillende assen, zoals productiviteit, verzuim of medewerkersverloop. 

K: Ja, ik heb weer een nieuwe die me helpt. Binnen drie maanden is diegene weer weg... en dan krijgt de volgende.

H: Dat geeft ook wel een soort van boodschap aan de klant natuurlijk.

K: Absoluut, dus ga die organisatie in. Stel die vragen aan je medewerkers, aan je klanten. Klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid. En vraag daarop door. Dan krijg je al heel veel informatie.

H: Ja, een hele goede tip, denk ik. Kirsten, ontzettend bedankt voor de inzichten en voor je tijd. Zoals ik al zei, je hebt net een nieuw boek: 'Personeelstekort begin bij jezelf'. Waar kunnen mensen het boek vinden?

K: Het boek kunnen ze vinden via onder andere het Managementboek, bol.com. Eigenlijk overal wel, is het boek te krijgen. En via LinkedIn ben ik te vinden, heel benaderbaar. En natuurlijk mijn website.

H: Bedankt! Leuk. En bedankt voor het luisteren allemaal.